本书系统地介绍了这些公司成功的本质原因及科技工业一百多年的发展。在这些公司兴衰的背后，有着它必然的规律。

IBM 的小华生看到了计算机在今后社会中将扮演一个非常重要的角色，他决定投资发展计算机，并请来冯· 诺伊曼做顾问。IBM 还请来了很多工程师，并且把麻省理工学院作为它强大的技术支持。小华生将 IBM 的研发经费从他父亲时代的 3% 增加到 9%。到六十年代，IBM 生产出著名的 IBM360 为止，IBM 在计算机研制和生产上的总投入高达 50 亿美元，相当于整个马歇尔计划的三分之一。小华生上台后短短五年，就将 IBM 的营业额提高了三倍。在小华生执掌 IBM 的二十年里，IBM 的平均年增长率高达 30%，这在世界上可能是绝无仅有的，他的父亲也没有做到这一点。

是什么原因造成了 IBM 的这个结果呢？虽然原因很多，但最主要的有三个：IBM 的基因，反垄断的后遗症以及微软的崛起。

乔布斯送给年轻人两句话，永远渴望、大智若愚（Stay Hungry. Stay Foolish），愿与诸君共勉。

很多人问我雅虎有没有可能在搜索领域赶上谷歌，我明确地回答——没有，因为雅虎不可能专注在这个领域。有时，一个好的公司不能完全按华尔街的意愿办事。

英特尔经过十年努力终于打赢了对精简指令集的处理器之战。需要强调的是，英特尔不是靠技术，而是靠市场打赢的此战。英特尔的表现在很多地方很值得圈点。首先，英特尔坚持自己系列产品的兼容性，即保证以往的软件程序肯定能在新的处理器上运行。这样时间一长，用户便积累了很多在英特尔处理器上运行的软件。每次处理器升级，用户原来的软件都能使，非常方便。因此大家就不愿意轻易更换其它厂家的处理器，即使那些处理器更快。而其它处理器生产厂家这点做的都没有英特尔好，它们常常每过几年就重起炉灶，害得用户以前很多软件不能用了，必须花钱买新的。时间一长，用户就换烦了。第二，英特尔利用规模经济的优势，大强度投入研发，让业界普遍看衰的复杂指令集处理器一代代更新。在九十年代初，英特尔的 x86 系列和精简指令集的处理器相比在实数运算上要略逊一筹。但是，英特尔十几年来坚持不懈地努力，后来居上，而其它厂商因为各自市场不够大，每一个单独的处理器芯片的投入远远不如英特尔，因此反倒落在了后面。与其说英特尔战胜其它厂商，不如说它把竞争对手熬死了。第三，英特尔并没有拒绝新技术，它也曾经研制出两个不错的精简指令的处理器，只是看到它们前途不好时，立即停掉了它们。第四，英特尔运气很好，在精简指令处理器阵营中，群龙无首。这一战，看似英特尔单挑诸多处理器领域的老大。但是，这几家做精简指令处理器的公司因为彼此在工作站方面是竞争对手，自然不会用对手的产品，而且各自为战，互相拆台打价格战，最后，太阳公司和 IBM 倒是把其他几家工作站公司全收拾了，但自己也无力和英特尔竞争了，现在这两家自己也用上了英特尔的芯片。本来，摩托罗拉最有可能一统精简指令处理器的天下和英特尔分庭抗礼，因为它本身不做工作站，而各个工作站厂商原本都是用它的 68000 系列处理器，但是摩托罗拉自己不争气。原因我们前面已经分析过了。

和其它处理器公司不同，AMD 的创始人是搞销售出身的，而一般技术公司创始人都是技术出身。AMD 的这种基因决定了它不是自己会做什么就做什么，而是市场导向的，市场需要什么就做什么。

司法部经过多年调查取证，终于找到了足够的 、 多达146页的 关于微 软垄断和不正当竞 争的证据（详见http://www.usdoj.gov/atr/cases/f3800/msjudgex.htm）。

我在学校的老板贾里尼克院士以前在IBM当任要职，因此我们经常去IBM作报告，每次去以前贾里尼克都要确认我们报告的每一页内容是已经公开发表过的。原因很简单，IBM有世界上最好的科学家和工程师，他们可以用比你还快的速度将你没有发表的想法实现、申请专利并发表。在这次双雄会上，乔布斯犯下的错误有两方面，首先，他自己没有意识到操作系统在今后整个微机工业中的重要性，否则他不会过早地给别人看他还没上市的设计；第二，也是更重要的，他给谁看都可以，就是不该给盖茨这个人看。

当时，没有人认为微软能做好图形界面加鼠标的操作系统。盖茨暗地里却请了很多高手来助阵，包括施乐公司最早做图形界面的一些人，当时最好的操作系统VMS的主持人David Neil Cutler以及操作系统著名专家Jim Allchin等。

1980年，盖茨把他在哈佛认识的同学史蒂夫.鲍尔默请来做微软的CEO。如果说盖茨是微软这条巨轮的船长，那么鲍尔默则是开船的大副。鲍尔默到了后，把公司管理得正规起来，他为微软制定了后来证明是非常有效的营销方案。微软将BASIC免费提供给IBM，同时已近乎免费的价格，即每个拷贝5美元，将DOS预装在IBMPC机上，这个价钱便宜得大家连盗版都懒得盗。（

一位日本围棋国手讲过，高手过人取胜之道，就在于抓住对手的失误。

有些员工一旦有了好的想法，宁可自己出来创业，也不愿贡献给自己的公司。这两个问题在硅谷普遍存在，而思科是这些问题解决得最好的公司。

以 1999 年思科七十亿美元的天价收购 Cerent 公司为例。后者本身就是由

作为大航海时代首先发现新大陆的雅虎，在这次革命中功不可没。首先订下了互联网这个行业的游戏规则--开放、免费和盈利（这一点我们下面要专门讲），制止了美国在线和同类公司试图把互联网办成新的电话网的企图，这种模式刺激起电子商务。其次，如我们在前面介绍微软时所提到的，它成功地阻击了微软垄断互联网的企图，使得互联网大大小小的公司可以不依靠其他IT行业而独立生存和发展。

我们已经提到了，这笔钱不外乎有三种来源：第一是靠政府，其实就是靠税收。这样做看上去是可以免费，但是实际上是每个纳税人掏腰包，而且可能掏的不少，不管是否上网，而且政府机构办事一般都要比私营公司成本高而且效率低；第二是靠每一个上网的人，按时间计费，这实际上事实上就是美国在线的做法，它把互联网变成了另一个电话网；第三个办法就是把互联网自己从最初的非赢利性质变成为盈利的，刺激电子商务的发展，从电子商务和广告中挣钱来维护和运营互联网，从而做到用户上网免费，这就是互联网泡沫破碎前人们所说的"互联网的免费午餐"。

出身华尔街的德克尔应该深知投资公司为了降低风险常用的对冲（hedge）手段。在具体到Google的股票上，雅虎的做法应当是持有，因为如果Google失败，股票跌到零，雅虎在整个互联网就没有了对手，损失掉Google的股票无非是小的局部损失，但赢得的是整个互联网。反过来，如果Google股价倍增，说明相对来讲雅虎业绩在下降，这时再卖掉Google的股票可以成倍的得到现金，再回来和Google竞争。

在商业史上，类似的事情时常发生，两个在竞争中处于劣势的公司合并后，不仅没有得到累加的市场份额，而且只达到两者合并前少的那份。原因很简单，在竞争中处于劣势的公司必定有它经营管理的问题。如果这些问题得不到解决，合并后问题会翻倍，在竞争中会更加处于劣势，从而进一步丢失市场份额。

于是，一种技术出来后，欧美公司在没有亚洲竞争对手时，可以打一个时间差，挣一个高额利润。以前，这个时间差有几十年，现在已经缩短到几年甚至更短。比如，五十年前日本的日立和松下等公司造出可以媲美惠普的示波器花了十几年的时间，而到了八九十年代，佳能仿制出惠普的喷墨打印机几乎没有花任何时间。

两年前，我和李开复博士等人多次谈论科技公司的兴衰，我们一致认为一个公司的基因常常决定它今后的命运，比如 IBM 很难成为一个微机公司一样。

说得重一点，摩托罗拉低估了摩尔定理的作用，过分看重制造成本而忽视了开发成本：前者随着时间的推移而降低，后者则增加，因此它的产品从发展的角度看略逊于 TI 。另外提一句，摩托罗拉的中央处理器 68K 系列中早期的产品也是这种不伦不类的 24 位总线。

在风险投资家看来，一个人的能力，包括处理人际关系的“软”能力（Soft Skills）是决定创业成败的关键。

基因科技是我读过的上百个大公司年度报告中唯一介绍其所有资深科学家（Staff Scientists）的公司。

从 1986 年到 2001 年，太阳公司的营业额从 2.1 亿美元涨到 183 亿美元，成长率高达平均每年 36%，能连续十五年保持这样高速度发展，只有微软、英特尔和思科曾经做到过。在这种情形下，很少能有人冷静地看到高速发展背后的危机。

但是，太阳公司通过 Java 实现跨操作系统平台的梦想至今没有实现。用华尔街的话讲，就是 Java 是赔钱赚吆喝。赚到吆喝后怎么挣钱，太阳公司至今不知道。我接触过太阳公司的很多人，他们大多抱怨 Java 这种免费的东西无法挣钱。我觉得主要还是看人，设想如果 Java 当初掌握在盖茨手里，他一定能玩出无数的名堂。

这正应了茨威格的话，“在命运降临的伟大瞬间，市民的一切美德——小心、顺从、勤勉、谨慎，都无济于事，它始终只要求天才人物，并且将他造就成不朽的形象。命运鄙视地把畏首畏尾的人拒之门外。命运——这世上的另一位神，只愿意用热烈的双臂把勇敢者高高举起，送上英雄们的天堂。” 12.2　Novell公司 今天的年轻人可能很多都没有听说过 Novell 公司，但是它曾经和太阳公司一样，一度有希望在操作系统方面和微软抗衡，但是终因时运不济，败在了微软手下。

哲学家黑格尔讲：“凡是现实的都是合理的；凡是合理的都是现实的。”（All that is real is rational, and all that is rational is real.）这句话在恩格斯的《反杜林论》中成为最有进步意义的话。

从财务和税务上讲，风险投资和传统的私募基金（以下简称私募基金）类似，但是它们的投资对象和方式完全不同。私募的投资对象大多数是拥有大量不动产和很强的现金流（Cash Flow）的传统上市企业，这些企业所在的市场被看好，但是这些企业因为管理问题，不能盈利。私募基金收购这些企业，首先让它下市，然后采用换管理层、大量裁员、出售不动产等方式，几年内将它扭亏为盈。这时或者让它再上市，比如高盛收购汉堡王（Burger King）后再次上市；或者将它出售，比如 Hellman & Friedman 基金收购双击广告公司 Double Click，重组后卖给 Google。运作私募基金要求能够准确估价一个问题重重的公司、具有高超的谈判技巧和资金运作本领，但是最关键的是要能摆平劳工问题，其中最重要的是蓝领的工人和工会（因为私募基金一旦收购一个公司，第一件事就是卖掉不良资产和大规模裁员）。从这个角度上讲，私募基金是在和魔鬼打交道，但他们是更厉害的魔鬼。

为什么不能超过 499 人呢？因为根据美国法律规定，一旦一个公司的股东超过五百人，就必须像上市公司那样公布自己的财务情况和经营情况。

有些清清楚楚地说明在下面几种情况下不投资： 1. 不盈利的不投， 2. 增长不稳定的不投， 3. 公司达不到一定规模的不投，甚至有些风投基金只投已经有了十二到二十四个月内上市计划的公司。

高盛公司创立于 1869 年，创始人马克斯.高德曼（Marcus Goldman）是德国裔的犹太人，它最早的生意是替那些实业家卖公司发行的短期债券（Commercial paper，注意，这里 paper 的含义是债券而不是纸张）。

一般来讲，只要能卖出去，承包商倾向于多融资，这样它可以多拿佣金，而且可以打压上市价。而对于想上市的公司来讲，融资太多会过度稀释股权，使得公司的总市值变小，融资不足则无法保证今后发展的资金。

一个真正管理得好的并且有竞争力的公司，应该能抵御得住多次金融危机或者投机人恶意打压。它既要有长远的发展规划、又要在短期内让投资人有信心，同时能很好地和华尔街沟通。另一方面，一个科技公司又不能刻意迎合华尔街的短期期望，这样它的发展会很被动。

佩奇和布林也一样，在他们的Google 还没有挣钱甚至还没有成立时，两个人就体会到在互联网时代，让所有人(也是不论男女老少)很容易免费上网并方便地找到自己想要的东西的公司，必将成为互联网时代之王(注意这里面的两个关键:免费和方便) 。佩

Google 服务的另一个特点就是直接面对最终用户，在这一点上佩奇和布林的想法和投资大师巴菲特不谋而合。

微软的成功很大程度上得益于盖茨对于微机发展方向的把握，并引导整个行业往有利于自己的方向发展。而在互联网时代，佩奇和布林对于互联网的发展方向把握得比其他公司的领袖们更准确。更重要的是他们将用户使用互联网的习惯从浏览转向了搜索，在这新的游戏规则下面， Google 抢到了和以前门户网站竞争的制高点。

总的来讲，受过良好教育的Google 的佩奇和施密特是非常体面的绅士，他们在公共场合总是通过对乔布斯的夸奖来显示自己的大度;而历来我行我素、连苹果共同创始人沃兹尼克都能骗的乔布斯从来不掩饰自己要把对手置于死地的野心。

我们不妨看看在Android 联盟中主要的公司。首先是四个最重要的处理器厂家高通(Qualcomm ) 、博通(Broadcom) 、Marvell 和德州仪器。这四家几乎垄断了当今3G 手机的处理辑市场。接下来是世界上主要手机厂家摩托罗拉、三星、LG 、索尼爱立信和台湾的H TC. 可以说除了诺基亚，大家都到齐了。

最后，还有最关键的一点，就是免费的Android 如何挣钱。赔本赚吆喝的事情是不可能持久的。Google 挣钱的办法其实很简单，还是依靠广告。至于细节，就不便透露了。

20 世纪最优秀的军事家之一的曼施坦因( Erich Von Manstein ，德国二战时的元帅。他虽然是纳粹德国的元帅，但是并没有加入纳粹党，仗打得还算干净， 没有滥杀无辜，因此二战后从监狱里放出来后，又担任了西德和北约的军事顾问)认为，当进攻的一方如果能快速推进并把对手打得措手不及时，它不需要防御它的侧翼。这被认为是闪电战的精髓。在这个思想的指导下，曼施坦因制定了6 个月灭亡法国的曼施坦因计划，并且被古德里安( Heinz Guderian )顺利实施。

在微软尚未渗入Google 的领域前， Google 通过进攻已打到了微软的后院。

Google 大事记 1998 Google 成立。 1999 美国最大的两家风险投资公司K PCB 和红杉资本同时投资Google . 这是这两家公司第一次同时投资一家Startup 。 2000 雅虎采用Google 的搜索引擎。 2001 Google 推出搜索广告系统Adwords ，并于当年第4 季度实现盈利; 同年，埃里克? 施密特成为Google 正式的CEO 。 2002 美国在线采用Google 的搜索引擎和广告系统I Google 占到为全球搜索流量的70% 。 2003 Google 第二个广告产品Adsense 上线。 2004 Google 采用竟饱的方式上市; 同军Google 革命性的Gmail和Google Earth 产品上线。 2005 Google 中国公司成立。 2006 Google 在线支付产晶Checkout 上线，效果极差， 成为Google 第一款失败的主要产品;同年Google 收购YouTube。 2007 Android 联盟成立。 2008 第一款基于Android的手机由HTC出厂，但是销路一般；同年Google推出Chrome 浏览器。 2009 受金融危机的影响. Google 第一次裁员.但是很快回到增长的轨迹; 同年随着摩托罗拉Droid 手机的上市，Android 手机操作系统获得巨大的成功。 2010 Google 的手机操作系统Android 市场占奇量超过苹果的iPhone，浏览器Chrome也从微软手中夺得15% 的市场份额， 但是官在社交网络上一直输给Facebook 。 2011 共同创始人佩奇撞蕾施密特成为Google 新CEO 。

1865 年，诺基亚诞生于芬兰美丽的 Tammerkoski 运河畔，而诺基亚是公司所在地的地名。公司的业务是木材加工和造纸（造纸要用到木材）。到了二十世纪初，它和一家芬兰塑料厂（Finland Plastic Works）合并。木材和塑料唯一的共同之处就是二者都算是“材料”。在当时，塑料可是高科技产品，它在很多地方取代了木材。从木材到塑料的进步，就好比从马车到汽车一样。但是作为一家传统工业的公司，诺基亚业绩平平。直到 1992 年，新任总裁约玛·奥利拉上台后，才将移动通信做为诺基亚的核心业务。这一决定使得诺基亚由一个普通的电子公司成长为全球移动通信的领导者。除了正确的决定外，诺基亚成功的关键还有三点，第一，抓住了移动通信从模拟到数字化的契机，第二，政府的大力扶植，第三，推翻了在模拟时代摩托罗拉制定的商业竞争规则。GS M最初在欧洲有十几个国家参加，包括芬兰。诺基亚抓住了 GSM 启动的契机。第一个投入商业运行的 GSM 移动通信电话网络就是由一家芬兰公司运营的，其系统架构的主要技术支持公司是瑞典著名的爱立信公司，而手机的提供商则是诺基亚。

1994 年，中国邮电部的部长们用诺基亚移动电话，在诺基亚提供的移动通信网络上打通了中国历史上第一个 GSM 电话。这标志着诺基亚顺利进入了全球最大的移动通信市场。在手机行业获得成功后，诺基亚从此专注于移动通信业务，用他们自己的话讲，就是专心、专注和专业。

在诺基亚和欧美大公司的竞争中，芬兰政府给予了诺基亚极大的支持。前一阵一个中国的电视台在采访我时问道，我在浪潮之巅中很少提到政府的作用，到底美国政府给没给 IBM、微软和 Google 这些超级 IT 公司政策上和资金上的支持。一些来 Google 访问的中国政府官员也问过我同样的问题。其实美国政府很少帮助企业，尤其不会帮助已经成功的企业。但是，欧洲一些政府则不同，它们会比美国政府更直接地参与到经济活动中。银行也更积极地给大企业贷款。芬兰政府对诺基亚的支持就是一个很好的例子。这种支持却并不是像中国政府那样给予特殊的优惠政策，而是一种看似无形的却又非常有效的支持。 首先，芬兰政府给诺基亚的支持是在人才上的支持。芬兰在欧洲近乎于一个社会主义国家，它为民众提供从小学到大学全部的免费教育。这就为诺基亚提供了人才保障。同时，作为一个小国，芬兰政府知道它不可能在世界经济的方方面面都领先，因此全国只专注几个产业，当然，移动通信是一个。而在芬兰的大学和研究所里，也就很少看到跟它产业结构不太相关的专业。 第二，是让诺基亚等公司的老板们加入国家科技经济决策的圈子。芬兰成立国家科技政策委员会，包括政府总理、有关的部长和诺基亚等几个大公司的老板。这个委员会负责制定国家的科技发展方向，毫无疑问，诺基亚是其最大的受益者。在委员会下属又投资部门，相当于美国的风险投资，为科技公司提供资金。当然，国家科技政策委员会不会干预公司的发展，只是提供外部帮助，同时促进科技商品化。 第三，芬兰政府积极地为诺基亚开拓海外市场。一方面，芬兰政府为芬兰企业进入国际市场做好后勤。它在几十个国家开办了各种形式的贸易中心，在市场信息收集、市场研究和市场开拓方面为诺基亚等芬兰企业建立了一整套快速高效的服务机制，使芬兰企业特别是诺基亚能够把握机遇，进入国际市场，并迅速成长起来。另一方面，芬兰积极参与全球经济一体化并在国际上参与商业竞争规则的制定。芬兰是第一个加入欧元区的北欧国家，并成为了欧洲一体化和全球化的最大收益者之一。

当手机市场的竞争从信号处理技术的竞争变为了产品功能型、方便性和新颖性以及外观的竞争时，摩托罗拉等公司积累了几十年的经验就变得不那么重要了。诺基亚在不到十年内跳跃地超过了所有移动通信领域的对手，成为这个行业的主导者。

3M 允许员工用 15% 的时间干任何自己喜欢做的事，后来这个做法被 Google 学去了，变成了 Google 的“百分之二十项目”。

同时，新的市场又催生新的公司。3M 总是有无数的发明作为技术储备，当新的市场起来时，它总是可以搭上新兴市场的快车。

3M 作为一棵百年常青树，有很多成功的经验值得大家借鉴。3M也是商学院教程中研究得最多的公司之一。我个人认为它能不断转型的原因最关键的有三条：两条容易看到的和一条隐藏在背后的。 第一条经验大多数学习管理的人都清楚，就是坚持以创新为公司的灵魂。第二条也不难看到但是却不容易做到。第三条是很多人忽视的，就是 3M 的发明和产品都是针对广大用户的，而且是消耗性的。

GE 的这几次扩张都比较成功。主要原因有两点，首先它们都是在自己已有业务的基础上自然而然地展开地，整个转变过程比较自然。其次，GE 进入的都是一些全新的或者刚刚起步的领域。

随着 GE 的不断开拓出新的业务，它也必须将过时的业务淘汰掉。长期以来，GE 不断地卖掉那些效益不好或者前景不看好的部门。2000 年以来它先后卖掉了塑料、高端材料、财产和风险保险与再保险和欧洲的医疗保险等部门，收回了上百亿美元的现金。这些部门有些再亏损，有些虽然仍然盈利但是 GE 不看好它们的前景（比如塑料部门），因此 GE 在它们还值钱的时候出手卖掉。

它们的成功经验已经成为了商学院教科书中的案例。有企业管理兴趣的读者不妨读一读《一个世纪的发明—3M 的故事》（A Century of Innovation The 3M Story ，3M 公司免费提供电子版，但是很遗憾只有英文版）和《韦尔奇自传》。

通常，好的商业模式都非常简单，即使是外行也一眼能看清楚。

链接（根据信息指纹自动产生的，关于信息指纹请看“数学之美”），

与戴尔同时开始制造兼容机的公司不计其数。中国的国有计算机公司长城公司几乎与戴尔同时诞生，但是却走了一条自己当时颇为自豪，但现在看是大弯路的所谓“技、工、贸”相结合的道路，现在即使在中国市场也不多见，更不用说在国际上竞争了。长城公司自己开发微机全部软硬件，自己在广东建厂，自己采购元器件，有自己的仓储，最后还发展了一大批批发和零售代理商。大家不难看到，长城公司处处走的是和戴尔公司相反的路线。当长城计算机公司很自豪地拥有了这一切时候，它的资金利用率已经比戴尔低了很多，而它的产品的价格却高了很多。在全球化的今天，这种所谓技工贸结合的模式是无法和戴尔这种用钱直接生钱的印钞机模式相竞争的。

虽然很多公司自称是互联网2.0， 实际上不过是在炒作这个概念。一家互联网2.0公司必须具备下面全部，至少是其中的一些特征。 首先，必须有一个平台，可以接受并且管理用户提交的内容，并且这些内容是服务的主体。其次，甚至比第一点更重要的是提供一个开放的平台，让用户可以在平台上开发自己的应用程序，并且提供给其他用户使用。第四， 非竞争性和自足性。

太史公在《货殖列传》中论述管理者和商人的关系时讲到，“故善者因之，其次利道之，其次教诲之，其次整齐之，最下者与之争” 。意思是说，好的管理者应因势利导，不干预商业活动，次一等是对商人和企业家诱之以利，再下一等的是对商业行为指手画脚， 差的是将商业管得死死的，而最差的自己跳进去和商人争利。

在资本主义时代历次经济危机中，穷人固然不敢乱花钱，富人也变得保守而不敢投资了，这是屡试不爽的规律。

台湾OEM 大王郭台铭先生在去年金融风暴后讲，他原本已经在考虑退休了，现在遇到了百年难遇的金融危机，他决定不退休了，因为这是一个千载难逢的投资和发展的机遇。我很欣赏他的这种积极的生活态度，也同意他那危机意味着转机的看法。

总的来讲，这三家各有各的特点和市场，基本上是互补关系而不是竞争关系。把他们的想法合起来，就可以得到云计算的本质了。 首先， 云计算保证用户可以随时随地访问和处理信息， 并且可以非常方便地与人共享信息。第二， 云计算保证用户可以使用大量在云端的计算资源，包括处理器CPU和存储器（内存和磁盘）而不需要自己购置设备。中国自己制造的东西在自己家门口居然比远渡重洋之后要贵很多，这实在是有些荒谬，而导致这种荒谬现实的原因是中国的流通环节太多、服务也太恶劣。一个集装箱从广东运到北京的费用，远比它运到太平洋对岸的洛杉矶要高，因为中国的公路铁路收费太贵，而在美国从洛杉矶到旧金山五百公里的高速公路上是不需要交一分钱的过路费的。

从经济的发展来看，中国诞生许多世界品牌和跨国公司是历史的必然，这个任务将落到年轻人身上。但是，目前最大的障碍是全中国非常缺乏各种顶级的技术人员，因为几乎所有的年轻人工作不了几年就去做管理了。 这种社会风气不是短期可以扭转的。最快的解决方法就是从世界各地引进顶级技术和管理人才。有了人才有了经济的发展， 中国就会诞生下一个Google。