VUCA时代，想要成功，这些原则你一定得明白（《哈佛商业评论》增刊）

  1. 企业通常在长期战略和短期策略的平衡性方面做得不够好，发现问题和解决问题是两码事。一些CEO很清楚自己的市场份额正在流失，我们给他们的报告中会清晰地体现出这些变化，他们也清楚问题的主要原因是创新没有跟上，事实上由于缺乏创新而掉队，绝对不是一朝一夕的事，往往是第一轮、第二轮的创新浪潮没有跟上，就最终丢掉了市场。
  2. 管理者对“创新”有着很多不同的定义，但消费者只认同一种解释：创新帮助他们解决了亟待解决或还没有完美解决的问题。
  3. 什么是突破性创新？ 马祺：我们用三个标准来衡量，首先是独特性，即在市场上创造了一个新的主张，而不是对配方升级、包装换新、容量改变等细微的改进；其次是相关性，即第一年达到可观的销售额；其三是持久性，即产品上市后，第三个半年的市场份额大于第二个，第二个大于第一个，表明该产品具有持久的消费者需求。
  4. 成功的营销就是把信息传递给目标顾客，目标顾客看到信息后，按照自己的意愿行动，所以尼尔森从两个维度洞察变化——消费者看什么；消费者买什么。
  5. 通常人们觉得做的事情多一点、覆盖的规模大一点更好，其实这远不如把所有精力投到最有效率的那个点上，资源配置的核心是找准焦点，不要分散用力。
  6. 未来，生态伙伴之间从业务、人才到组织都会有很多的交互、渗透，越来越多有共同价值观的企业会形成“竹林生态”，这种生态一定具备三个特质：开放、赋能、共创，从而实现包容性增长。
  7. 未来的企业需要从纯粹通过传统法律契约关系约束员工，升级为通过心理契约、价值认同凝聚人才；从通过权威和命令来管理，升级为通过驱动组织价值和个体价值的共创，从而实现整体价值的放大与升值。
  8. 京东45%以上员工是90后，企业想真正吸引他们留下来，仅仅靠劳动合同和KPI是不行的，一定要和员工实现价值共创。
  9. 京东HR专门研究过VUCA时代下组织与人才管理面临的挑战，并总结出两大变化趋势：未来的职能、组织和业务边界将更加模糊、扩大；人才需求将更加多元、跨界。
  10. 从2016年开始，京东HR在集团和各业务层面做了大规模的组织诊断，发现很多部门在用户体验（包括内外部客户）和效率方面还有非常大的提升空间。2017年年初，我们开始在职能体系中试点搭建客户导向的网络型组织，下半年推广到研发体系。建设“客户导向的网络型组织”需要做三件事：建立客户导向的平台架构；建立内部任务市场；建立网状评价关系。
  11. 2017年下半年，京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东提出第四次零售革命的理念，以及组织向“积木型”嬗变的构想；表达了京东在抓住“不变”本质的前提下，战略和组织如何积极“求变”的思考。
  12. 战略背景和重要举措的出发点。 HR负责人的另一个重要责任是帮助CEO建设高层团队，即领导班子。
  13. 帮助CEO了解民心民意，直面现实、更接地气，也是HR负责人的重要责任。
  14. HR负责人最好也能够成为设计能手，可以配合CEO在变革过程中设计或指导设计流程、方法和体系。
  15. 在CEO的战略痛点上，HR负责人要积极响应，努力跟上。
  16. HR负责人要提升专业性、理解CEO 首先，HR负责人需要在HR领域培养并具备令人信服的判断力。其次，HR领导人需要尽可能理解CEO的处境和心境，并展现出更多的同理心。
  17. CEO要体恤HR部门、重视人才 首先，CEO需要认识到，人的问题其实就是业务的问题；业务的问题，最后归根结底还是人的问题。
  18. 如果要在数字化时代继续领跑，必须回答一个问题：如何才能跨越工业化时代与数字化时代之间的“鸿沟”，让其产生的非连续性成为机遇而非障碍？ 我们给在位企业提出的建议是“与非连续性共舞的三部曲”：断-聚-合。 1.断（abandon） 断，即“断、舍、离”，代表的是“有组织地放弃”。2.聚（aggregate） 聚，是聚集要素，回答的问题是“未来组织的增长来源于哪里”？（管理学领域有一个著名的理论视角叫“资源基础观”，认为企业可持续的竞争力来源于其所占有的有价值、稀缺、不可替代和难以复制的资源。） 3.合（assemble） 合，指的是“整合”与“组合”，是对所聚要素的配置与再生。
  19. 比尔·盖茨说：“我们总是高估在一年或者两年中能够做到的，而低估5年或10年中能够做到的。这是因为技术的力量也正呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长”。
  20. 我们观察到一个非常危险的现象：今天几乎所有的生态企业都还在沿袭工业时代的逻辑——连续、可预测和线性思维。
  21. 1970年以前美国上市的公司中，92%能撑过上市后的5年；而2000年到2009年上市的公司中，这一比例仅为63%（剔除网络泡沫和2008年衰退影响）。 电话的普及率从10%上升到40%经历了39年，而移动电话达到同样的普及率则只用了6年，智能电话更是仅仅3年。
  22. 美国国家地理协会（National Geographic Society）与环球扫描公司（GlobeScan）的研究发现，18个国家消费者对环境问题的关切程度随着时间显著提升，但消费行为改变的速度较慢。
  23. 但商业上许多东西是非线性相关的，我们必须有这个意识。通才和专才都要注意，因为即使是某个领域的专家，明白自己领域中存在非线性关系，也可能下意识地跟随直觉行事，继而做出错误的决定。
  24. 不论组织采取了哪种方法，重要的是记住，好的流程必须触及以下问题： • 谁是你未来的客户？他们的首要诉求是什么？ • 有何颠覆性技术可能打开新机会窗口？ • 你未来会在什么基础之上与谁竞争？ • 你进入市场的方式会从根本上发生改变吗？ • 未来可能发生怎样的制度改革？ 在流程的这一阶段，不必缩小微弱信号的范围，要尽可能地发散思维、拓展视野。
  25. 以玩具和游戏制造商孩之宝（Hasbro）为例。到20世纪90年代中期，游戏领域可能被技术颠覆的重大信号已经很明显，比如PC崛起以及雅达利（Atari）电子游戏系统问世。但孩之宝还注意到一些微弱信号：美国出生率正在下降，种族结构越来越多元化，而且双职工家庭增多。与此同时，全球化进程的加快激起了孩之宝对进入全球未开发市场的欲望。
  26. 计划性机会主义是一套系统性流程，既能发现即将发生的改变及改变可能带来的机会，也可以展开实验，提炼并拓展非线性商业想法。它为企业完成三大重要事项：1）为新想法创造循环系统；2）培养甄选并落实新想法的能力；3）建立支持持续改革的适应性文化。
  27. 德韦克指出，通用公司的杰克·韦尔奇就是位典型的、拥有成长型思维模式的CEO。韦尔奇雇用职员并不看其家世背景而是资质。他更偏好10大联盟学校的毕业生和退伍军人，而非常春藤盟校学生。此外，韦尔奇耗费数千小时培训和指导他的管理队伍。这说明他认识到了人成长的潜力。
  28. 开始她用繁冗的学术名词形容这二者为“固化思维实体理论”和“渐变思维理论”。
  29. 反观美国的互联网巨头，虽然谷歌的业务覆盖范围已经非常广泛，从搜索、广告、地图等软件产品，到谷歌眼镜、无人汽车、笔记本和手机等硬件产品，谷歌通过各种方式试图将世界上可以数字化的信息抓取过来，当有人对这个信息感兴趣的时候，谷歌力争成为最佳搜索引擎选择，利用对搜索结果旁边的广告位竞价来挣钱。它的商业模式是非常简单清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也来自广告。
  30. Facebook的商业模式非常清晰，凭借其超过17亿的活跃用户及其对真实用户信息的精准掌握，Facebook受到了广告主的青睐，其广告收入在2016年上半年已经占到总收入的95%以上。
  31. 企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态群三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。 第一层主体是具体的企业。从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成；第二层主体是商业生态系统。从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间，它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成；第三层主体是商业生态群。从商业生态群视角出发的思维空间可称之为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。
  32. 面对新时代竞争，有两类典型的对策。对策一,是归纳思维方式的应用，假定外部商业环境存在的客观性并对其进行归类处理，重点是提升企业对商业环境模式识别和应对的能力。对策二,则是演绎思维的延伸，假定新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化，企业要提升的是自身对新时代竞争的分析和驾驭能力，在新的理论框架指导下洞察竞争的本质，提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力，并围绕其展开企业活动的设计。
  33. 新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化，应对这一挑战，企业须跨越三大鸿沟：统一商业语言，构建商业思维模式以及匹配执行活动。
  34. 来，“知识逐浪圈”中关注度最高的是桥水基金创始人瑞·达利欧（Ray Dalio），其《原则》一书的关键思想就是：世间万物都有原则，企业管理有管理的原则、投资有投资的原则；每个人都应该找到自己的原则，形成算法才能胜出。
  35. 具有整合思维的布朗没有只是做好分内之事，他拒绝了简单化和专业化的惯性驱使，而是想到很多美国人选择火车而非飞机的主要原因，并不是车厢的美观，而是搭乘火车的整个过程安排，包括订票方式、站台上的等候等。
  36. 在这四个步骤中，整合思维分别要遵循四项原则： 1.扩大决策中关键因素的范围。2.善于考虑多方面的、间接的因果关系。3.在决策时，不是将问题拆分为若干独立的个体逐一解决，而是在保持问题整体性的同时着手处理各个部分。4.费尽周折地找出创新性的解决方案，每一个构想与流程都比前一个更有效更精确。
  37. 在借助于复杂性寻找最佳解决方案时，整合思维与传统思维的决策流程都采用相似的四大步骤：1.找出凸显因素（即什么是最重要的）；2. 建立因果关系模型；3. 将因果关系组合为架构（以执行和推测具体结果）；4.最后确定解决方案。
  38. 所谓整合思维（Integrative Thinking），就是头脑中同时容纳两个相互矛盾的观点，并从中得出汇集两方优势的解决方案；而设计思维起源于设计领域，并汲取了整合思维的理论基础，强调思维方式中直觉与逻辑的平衡，既可应用于产品设计、客户体验的提升，也可应用于组织运营的改进。
  39. 领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。 1．战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。 2．市场洞见：对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。 3．结果导向：具有明确改善关键业务指标的责任心。 4．顾客影响力：有服务顾客的热情。 5．合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。 6．组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。 7．团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。 8．变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。
  40. 正如丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）在他的《动力》（Drive）一书中所述，我们大多数人，尤其是知识型员工的源动力有三：自主权——掌控自我人生之自由；一技之长——在专业上追求卓越；目标——渴望为自我之外更大的事业服务。
  41. 洞见：收集并准确理解新信息的能力。 参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。 决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。
  42. 好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
  43. 我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。
  44. 全球化、人口结构和上升通道这三者中任何一个因素，都会导致未来10年极大的人才需求缺口。人才争夺战不可避免，这是大多数组织面临的极为棘手的挑战。
  45. 第三个因素产生的影响与前两者同等重要，却很少人知晓：公司并未给未来领导者提供上升通道。普
  46. 人口结构对人才的影响也不容小觑。
  47. 让我们详细分析上面提到的三个因素。全球化迫使公司走出本土市场，到海外寻找能助其适应全球化的人才。
  48. 管理者必须以五大关键指标衡量候选人是否具有潜力：正确动机、好奇心、洞见、参与和决心。
  49. 在《整合思维：VUCA时代必备的思考模式》中，作者表示，整合思维以建设性的方式处理彼此对立的观点，不以牺牲一方为选择另一方的代价，而是以创新形式消除两种观点中的对抗之处，新的观点同时包含对立观点
  50. VUCA一词20世纪90年代起源于美国军方，是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，概括了后互联网时代商业世界的特征——一团乱麻。